Visión Compartida
La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.
Es imposible imaginar la mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida, de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto.
En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea.
La Visión Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".
La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.
Como vimos en otro capítulo, es lo que observó Maslow en los equipos empresariales de alto rendimiento: "la tarea ya no estaba separada del yo ... sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se podía definir el verdadero yo sin incluir esta tarea".
Y, como dice R. Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". Pero en ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece.
De las visiones compartidas a las visiones personales.
Una metáfora útil es la de holograma que ya vimos en otro capítulo. Cuando sumamos las imágenes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se vuelve más intensa y verdadera. Para conseguir esto vamos a considerar algunos pasos:
1.- Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:
1.1.- Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la empresa.1.2.- Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones personales de los demás (incluso las suyas propias). Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un puñado de personas.1.3.- Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que cuando este problema se disipa, se disipa también la energía de la visión.
2.- Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Hay algo más de gente que se "alista", pero la mayoría "acata" la visión. Esto nos sugiere que existen diversas actitudes ante la visión, las cuales pasamos a enumerar.
Actitudes Posibles ante la Visión.
- Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.
- Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".
- Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".
- Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".
- Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
- Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme".
- Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.
- Alístese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra actitud. Esto sería "vender", no alistar y, como mucho, generaría un acatamiento superficial, además de sembrar las semillas de un futuro resentimiento.
- Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez y honestidad.
- Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los esfuerzos por "alistarla" serán vistos como una manipulación y constituirán un obstáculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección.
Visión positiva y Visión negativa.
"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:
1.- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.
Así, existen 2 modos de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
0 comentarios:
Publicar un comentario